知识点3：战略评估与选择
三、战略评估与选择
面对几个战略，管理者必须做出最佳选择。不同的决策者对最佳战略的定义各有不同。可以基于以下几点去理解评判战略的成功标准：
1.可行性标准。
2.可接受标准
3.适宜性标准。
（一）战略适宜性的分析【掌握】
1、评估战略适宜性的考虑因素
（1）维持市场份额，即企业在所处的某一市场中维持现有的市场份额。
（2）市场扩张。即企业在所处的某一市场中增加市场份额。
（3）市场紧缩。
适宜性评估是用于战略筛选的有效方法，对可选战略需进行以下提问：
（1）.该战略是否充分利用了企业的优点。例如，为技术娴熟的工匠提供了工作或充分利用了环境优势?以及是否帮助组织在市场中建立新的增长领域?
（2）.该战略在多大程度上解决了分析中所识别的难题?例如，是否提高了企业的竞争地位、解决了企业的资金流动性问题或减轻了企业对特定供应商的依赖?
（3）.所选择的战略是否与企业的目标一致?例如，是否达到了利润目标和增长期望值，或是否保持了业主的控制权?
2、生命周期分析
生命周期分析基于这样一个理念：一方面，产品或业务单元的生命周期的各个阶段之间存在可预测的关系，另一方面，战略的各个要素之间存在可预测的关系。在本书的其它章节有更详尽的讨论。
3、资源和能力考虑
4、企业概况分析
该方法将可用的战略的预期效果与研究发现所确定的有利参数进行比较来评估备选战略的适宜性。这些参数包括市场地位、财务实务、质量、产量、生产能力、经营效率、营销支出、议价能力以及后勤等。
（二）战略筛选【掌握】
在评估战略的适宜性后，可进行战略筛选。一般来说，有三种可行的战略筛选方法：
1、情景分析法，这种方法将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在一起，这个方法特别适用于存在高度不确定性的情况。
2、评级和评分法，这种方法按照与企业战略情况相关的一套预定因素对战略进行分级。
3、决策树法，这种方法也是按照一系列关键战略因素来评估特定战略。当需要按顺序做出几项决策且决策过程变得很复杂时，这个方法特别有效。使用决策树，可将复杂的问题分解成一系列简单的问题，同时使决策者能在问题的每个阶段取得相关的专家意见。这个方法通过淘汰其他战略来对各种战略进行分级。淘汰过程中应识别几个关键要素和未来将采用的发展方向。例如，增长、投资和多元化。编制决策树的方法如下：
(1)画出决策树，显示所有选择、结果及其价值，以及相关的概率。
(2)计算决策点的期望值，向前推进制定出最佳行动方案。
每棵决策树从决策点开始，这些决策点具有决策者正在考虑的备选决策。应当为每个备选决策或方案画一根线或一根树枝。如果某个选择的结果是确定的，那么与该备选决策相应的树枝就是确定的。相反地，如果某个选择的结果是不确定的，那么必须画出各种可能的结果。
2、决策树案例。决策树的结构要素。决策树是指以方块和圆圈为结点，并由若干条直线连接起来，由左至右，由简到繁顺序展开，组成一个树状网络图。其结构要素包括决策结点、自然状态结点、方案枝和状态枝。
图中方块结点，称为决策结点，表示一个决策问题。将其决策结果的决策目标值列在决策结点的上方。
由决策结点引出若干条直线，每条直线代表一个备选方案，称为方案枝。
圆形结点称为状态结点，状态结点引出若干条直线，表示不同备选方案可能出现的不同的自然状态，称为状态枝。在状态枝上面标明对应自然状态的名称及其出现概率；在状态枝末端标明该方案在该对应自然状态下的损益值或效用值。该方案的综合期望值列在圆形结点的上方。
(3)决策树分析法的程序。
①绘制决策树图形。
②计算每个结点的期望值及各方案的最终期望值，计算公式为：
状态结点的期望值=∑(损益值×概率值)×经营年限
方案最终期望值＝该方案状态结点的期望值-该方案投资额
③剪枝，即进行方案的选优。比较各方案的最终期望值，选取最大者为最优方案，其余方案枝则一律剪掉。
（三）战略的可行性分析【掌握】
1、评估可行性的考虑因素
（1）该战略是否能得到足够的资金支持；
（2）企业的绩效是否能达到必须的水平，例如，质量或服务是否达到必须的水平；
（3）是否能达到必须的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧；
（4）企业是否能处理来自竞争对手的挑战；
（5）企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力；
（6）是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术(与产品和流程相关的技术)；
（7）是否能获得必要的原料和服务；
（8）企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务；
（9）是否有足够的时间来实施该战略。
2、评估战略可行性的方法
评估战略可行性有三种方法：资金流量分析、盈亏平衡分析和资源配置分析。
【要点提示】战略与企业自身资源能力谁先谁后的问题，本来就是具有争论性的内容。是先确定公司战略，然后判断公司自身资源和能力是否与战略融合的方式，更多的强调了战略的可行性；先确定既有的资源、市场、生命周期、环境等制约因素，判断战略是否与其相适应，是战略适宜性。至于以谁为依据需要根据具体实践来判断，即使是判断战略的可行性也不能完全依据自身资源和能力去制定战略，这往往会忽视了未来。因此战略可行性与适宜性评估是相辅相成的，都要充分考虑。
（四）战略的可接受性分析【掌握】
1、评估可接受性的考虑因素
在进行战略的适宜性和可行性评估后，应该进行可接受性评估。可接受性评估主要是对所有股东的看法进行评估，特别是那些拥有重大权力且愿意行使权力的股东。它涉及到评估人们的期望值和战略的预期绩效。这包括对投资回报率(股东可能得到的好处)和风险（不能达到目标的风险以及相关后果）进行考虑。
在对利益相关者的分析中，会发现需要进一步考虑以下因素：一是财务方面因素，对战略在多大程度上有助于实现增加股东财富的主要目标进行评价，可采用投资回报率、利润、增长率、每股收益和现金流量等指标；二是客户可能会反对某个战略，因为它意味着减少服务，但是另一方面，可能他们也别无选择；三是银行是否对现金资源、债务水平等感兴趣；四是根据与反垄断及兼并相关的法规，政府可能会禁止涉及收购的战略。同样地，战略对环境的影响可能导致利益相关者不同意该战略；最后，该分析还包括对道德及企业的社会责任加以考虑。
可接受性分析中还有一个重要问题：风险。不同的利益相关者对风险持不同态度。一个战略，无论是出于什么原因，一旦风险收益率改变，它就可能不会被利益相关者所接受。
2、测试战略的可接受性
选定的战略应当符合以下方面：
（1）环境因素。选定的战略应该能解决主要威胁和利用重大机会，无论是现在还是将来的。战略的主要作用之一是将企业与环境融合在一起，只有通过利用机会避免或克服威胁，企业才有可能与环境融合在一起。
（2）内部能力和特征。这是指应该将谁的能力和技能包含在战略中，以便对其进行强调；应该提及谁的缺点以便在恰当的时间内对其进行纠正。另一个内部特征是指管理能力，即现有的或未来的管理层必须能够实施该战略。
（3）可用资源。该战略必须适用于企业现在和未来可获得的实物设施和财务资源。未来的资源必须是企业的能力范围以内可获得的资源，并且必须对其进行详细的了解。
（4）风险偏好。这涉及到确保选定的战略完全适用于管理层和所有者的风险收益偏好。喜欢冒险的人会倾向于选择包含高风险但可能带来高回报的战略。而逃避风险的人喜欢防御性较强、比较保守的战略。
3、特定战略所产生的投资回报
衡量战略的可接受性的主要方法是对特定战略可能产生的投资回报进行评估，对影响投资决策的战略性问题进行量化并不容易或者甚至不可能。通常需要使用以下四种财务技术方法：
（1）投入资本回报率法。
投入资本回报率等于获取利润的数量除以新战略需要投入的资本。预期营业利润是指评估战略实施一段时间之后的营业利润，通常是税前利润。预计营业利润除以项目中投入的资本，后者通常是年内投入资本的平均值。对正在进行的商业投资，企业通常会有一个资本回报率的门槛，如果达不到这种投资回报率，就可能需要认真讨论是否放弃这项战略。这个门槛的设定通常和企业的资本成本有关。如果资本是廉价的，就会设定一个较低的门槛。
（2）现金净流量法。
现金净流量是折旧前的利润减去在项目营运资本上的周期性投资。这种现金流量计算方法的重要性在于企业破产能够承受的负现金流量能力。它完全可能在未来带来巨额的利润，因此资本报酬率看上去不错。但是，可能短期内有大额的负的现金流量，意味着企业将会破产，企业在等待未来利润时可能无法支付当前的负债。还有一种近似现金净流量的计算方法是将新战略产生的税前利润的总额加上折旧，减去在新战略中投入的资本。
（3）投资回收期法。
当项目中有大量专门的资本投资时，通常使用投资回收期。项目的最初几年会发生投资。由于企业从冒险中获得利润，这些利润抵消了投资的资本。投资回收期就是收回初始投资所用的时间，通常以年来计算。回收的现金流量不能折现，只是在他们发生的年度里进行简单的平均加减。一般来说，汽车行业的投资回收期通常为3—5年。这是因为这一行业中资本投入巨大且行业竞争激烈，使得毛利率很低。在消费品行业，投资回收期可能比较短，不是因为这个市场竞争性较弱，而是由于这一行业中某项目的毛利率较高。
（4）未来现金流折现分析法(DCF)。折现现金流是在重新评估了现金流量的每个单独因素之后，根据未来战略中的预计现金流和组织的资本成本计算出其资本的净现值。DCF现在广泛应用于战略选择的评估中。从本质上讲，DCF和回收期法不同，前者认为五年后的现金没有目前现金的价值高。这种方法从一开始就评估了项目未来年度的现金净流量，这一点和回收期法相同。这些现金净流量是税后的。使用组织的资本成本作为折现因子来将每年的现金净流量折成现值。可能在资本投入的最初几年现金净流量是负的，随后由于销售收入的增加而变为正的。净现值等于未来所有折现现金流在今天的价值之和。折现现金流量分析法是最广泛使用的投资评估方法，而且实质上是投资回报评估的一种延伸。对净现金流进行评估时，产生现金流的时间越早，折现值越会递增，从而反映了越早产生的现金流越具有价值。
以上的成本和效益分析尝试对备选战略的所有成本和效益（包括无形资产）进行货币价值分析。成本和效益分析的难点之一是确定分析的范围。尽管成本和效益分析有一定的困难，但是在了解它的局限性之后，仍不失为一个很有用的方法。它的主要好处是使人们非常清楚的知道各种影响战略选择的可能因素。
【要点提示】 战略选择过程不仅要关心自身的资源和能力，据此判断战略可行及适宜性，也需要考虑竞争对手的优势和弱点。
典型例题
1、【多选题】下列选项中符合适宜性标准的是（ ）
A.是否得到足够的资金和技术支持
B.是否需要多企业结构进行重大改变
C.是否充分利用企业和外部机会，并应对了环境威胁
D.是否有助于实现企业目标
【答案】CD
【解析】A属于可行性标准；B属于可接受标准。
2、【单选题】下列关于战略可接受性方面，正确的是（ ）。
A.战略可接受性强调股东及利益相关者的期望
B.需要考虑风险偏好及具体风险因素
C.债权人、政府可能由于某些原因不接受企业战略并制止
D.投入资本回报率法关注利润回报，忽视了资金流断裂的风险
【答案】ABCD
3、【单选题】当战略并不能利用现有企业现有能力、人员技能和专业水平，需要企业获取新能力，则战略的（ ）存在疑问。
A.适宜性
B.可行性
C.可接受
D.可能性
【答案】B
【解析】当资源与能力达不到战略要求时，战略的可行性就出现疑问。
4、【多选题】资源配置分析方法正确的是（ ）。
A.属于战略可行性分析
B.属于财务方面的可行性分析
C.资源配置分析强调在现有资源下实现战略的可行性，战略制定不存在不必要的风险
D.资源配置同样关注战略内涵的评估，据此确定必须对组织资源进行哪些改变。
【答案】AD
【解析】尽管根据现有资源来判断战略实施的可行性，但仍然不能忽视战略内涵评估，并据此决定是否需要资源配置调整。